Типичные недостатки систем финансового управления в строительных организациях

В настоящее время проблема совершенствования бюджетного управления является одной из самых актуальных для большинства российских предприятий.

Наличие системы бюджетного управления позволяет повысить финансово-экономическую эффективность предприятия, обеспечить его финансовую устойчивость и, как следствие, позволяет предприятию сохранить и усилить свою позицию на рынке и легко адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды.

В рамках системы бюджетного управления решаются следующие основные задачи[37, с 108]:

руководство предприятия обеспечивается информацией, необходимой для принятия обоснованных управленческих решений;

участники управленческих процессов координируют свои действия для достижения стратегических целей компании;

менеджеры компании несут ответственность за принятие решений в соответствии с их полномочиями;

менеджеры вовлекаются в процессы планирования и контроля, вследствие чего повышается их заинтересованность в результатах работы подразделений и компании в целом.

Существующие в компаниях системы финансового (бюджетного) управления нередко являются малоэффективными и не позволяют полноценно использовать все имеющиеся ресурсы для получения максимально возможного экономического эффекта[61, с 119].

Учитывая наш собственный опыт, мы выделили типичные недостатки действующих на предприятиях систем финансового управления:

отсутствует четкое разграничение прав и обязанностей по уровням управления. Нередким является отсутствие на предприятии положений об отделах и должностных инструкций или их неактуальность на текущий момент времени;

система показателей управления непригодна для формирования обоснованных управленческих решений, а методология расчета показателей (таких как себестоимость, нормативы оборотных средств) не соответствует потребностям управления;

отсутствует связь между бюджетом и системой поощрения и оценки деятельности подразделений и их руководства. Или система мотивации построена на неконтролируемых менеджером показателях, то есть показателях, которые от него не зависят и на которые он не может воздействовать, но за их исполнение несет ответственность. Такая система, естественно, не стимулирует руководителей подразделений;

не установлен регламент взаимодействия структурных подразделений в процессе формирования бюджетов и контроля их исполнения. Сбор информации осуществляется посредством служебных записок, телефонных переговоров и т.п.; при этом срок формирования планов и отчетов достаточно велик, а информация поступает неструктурированная и неполная;

действующие на предприятии система и методы учета не соответствуют задачам управления, например, не являются достаточными как анализ финансово-экономических учетных показателей (зачастую отличающийся от аналитики бухгалтерского учета), так и оперативность предоставления данных. Для решения этих проблем требуется изменение методов калькулирования, введение нормативного учета;

отсутствует взаимосвязь тактического уровня планирования со стратегией компании, вследствие чего происходит ориентация на достижение частных тактических целей, которые могут противоречить стратегии компании.

Использование финансовых показателей для управления финансами предприятия позволяет руководителям принимать решения, которые будут обоснованы и будут способствовать повышению эффективности функционирования хозяйствующего субъекта. Принятие управленческих решений на основе финансовых показателей снижает вероятность принятия ошибочных решений, которые могут повлечь за собой ухудшение финансового состояния предприятия, вплоть до его банкротства.