Технология разработки управленческого решения по оптимизации финансового состояния ООО «УРАЗ»

№п/п

Этапы и шаги разработки управленческого решения

Реализация шага для разрабатываемого управленческого решения

1

2

3

1.

Идентификация проблемной ситуации

1.1

Определить тип решаемой проблемы

На этом шаге необходимо определить тип, к которому относится выявленная проблема и обосновать выбор типа

1.1.1

Снижение финансового состояния предприятия

Снижение коэффициента ликвидности предприятия, снижение оборачиваемости средств и капитала. Данные показатели приводят к снижению финансового состояния предприятия.

1.2

Определить симптомы проблемы

На этом шаге следует указать, какие индикаторы (например, финансовые коэффициенты) сигнализируют о наличии проблемы, привести их значения и дать оценку того, насколько существенно эти значения отличаются от нормативных

1.2.1

Низкая платежеспособность

1. Коэффициент абсолютной ликвидности характеризует, какая часть краткосрочных обязательств может быть погашена немедленно имеющимися денежными средствами и краткосрочными финансовыми вложениями. Оптимальное значение этого показателя от 0,25 до 0,5. В 2008 г. при нормативном значении 25 коп. предприятие на каждый рубль краткосрочных обязательств имело всего 6,6 коп. денежных средств, в 2009 г. - 7,4, а в 2010 г. - 8,2 коп. Все наши показатели во всех трех периодах меньше норматива, но динамика свидетельствует о некотором улучшении. 2. Коэффициент быстрой ликвидности позволяет определить платежные возможности предприятия при условии своевременного проведения расчетов с дебиторами. Считается, что этот коэффициент должен быть больше 1 и характеризует ожидаемую платежеспособность предприятия на перспективу 15-30 дней. Данный показатель за период 2008-2010 гг. изменился от 53,2 коп. до 53,0 коп. Это означает, что для уплаты каждого рубля краткосрочных долговых обязательств предприятие имеет только половину необходимых средств. В динамике показатель снижается, что говорит о негативной ситуации, сложившейся на предприятии. 3. Коэффициент текущей ликвидности - является обобщающим и поэтому принят в качестве официального критерия платежеспособности предприятия.

1.3

Построить дерево причин

Строится дерево причин проблемы по уровням (рекомендуется - до 3-го уровня), по каждой причине необходимо дать пояснение

1.3.1

Причины первого уровня:

1. Снижение ликвидности 2. Снижение оборачиваемости активов 3. Рост дебиторской задолженности

1.3.2

Причины второго уровня, сгруппированные по отношению к причинам первого уровня

1.1 Снижение финансовой независимости 1.2 Снижение показателей производственного цикла 1.3 Снижение оборачиваемости денежных средств…

1.3.3

Причины третьего уровня

1.1.1 Повышение риска банкротства 1.1.2 Возникновение простоев предприятия 1.1.3 Повышение кредиторской задолженности и т.п.

1.4

Выделить управляемые факторы

На основе дерева причин выделяются управляемые факторы, то есть инструменты, на которые может воздействовать руководитель для преодоления выявленной проблемной ситуации

1.4.1

Цена продукции

1.4.2

Размер дебиторской задолженности

Разработка программы работы с дебиторами

1.4.3

Финансовые потребности

Сокращение финансовых потребностей

1.4.4

Управление СК

Увеличение собственного капитала за счет реинвестиций из чистой прибыли на 1,4 млн. руб.

1.5

Выделить факторы внешней среды решения

Следует описать факторы внешней среды, оказывающие наиболее сильное влияние на результаты реализации решения

1.5.1

Рыночный спрос на продукцию предприятия

Рыночный спрос на продукцию сезонный

1.5.2

Платежеспособность основных клиентов

Платежеспособность низкая, возникает рост дебиторская задолженность

1.5.3

Инфляция

Рост цен на материальные запасы

1.5.4

…

1.6

Определить тип внешней среды

Следует выбрать, к какому типу нужно отнести внешнюю среду решения: определенности, неопределенности или риска, и обосновать выбор

1.6.1

Условия определенности

1.6.2.

Условия риска

Риск неплатежеспособности заказчиков

1.6.3

Условия неопределенности

2.

Целевая ориентация решения

2.1

Сформулировать цель решения

Необходимо сформулировать цель решения как преодоление выявленной проблемной ситуации

2.2

Построить дерево целей

Рекомендуется ограничиться формулировкой трёх целей и 1-3 показателей для оценки степени достижения каждой цели, в таблице следует обосновать выбор целей и показателей

2.2.1

Цель 1: …

Резервы по снижению себестоимости

2.2.1.1

Показатель 1.1: …

Снижение затрат на материалы

2.2.1.2

Показатель 1.2: …

Поиск более оптимальных закупок сырья

2.2.2

Цель 2: …

Снижение дебиторской задолженности

2.2.2.1

Показатель 2.1: …

Разработка программы работы с ДЗ

2.2.2.2

Показатель 2.2: …

выявить группу VIP-клиентов, обеспечивающих компании наибольший объем продаж; определить "глубину" задолженности с точки зрения длительности ее существования; идентифицировать виды продукции (бизнес-направления), наиболее обремененные долгами.

2.2.2.3

Показатель 2.3: …

Ведение реестра "старения" дебиторской задолженности. Первоочередной задачей предприятий является недопущение перехода дебиторской задолженности из разряда текущей в разряд просроченной, а из просроченной - в безнадежную. Именно этой цели служит реестр «старения» дебиторской задолженности.

2.2.3

Цель 3: …

Оптимизация уровня денежных средств:

2.2.3.1

Показатель 3.1: …

Для минимизации текущих финансовых потребностей необходимо: 2011-2013г г. снизить запасы и дебиторскую задолженность и удержать на данном уровне кредиторскую задолженность.

2.3

Определить сравнительную значимость целей и показателей

Для совершенствования финансового состояния предприятия предлагается три варианта решений. Данные варианты должны быть применены полностью. Следовательно выбор альтернативы не нужен.

5.

Организация и контроль выполнения решения

5.1

Утверждение и согласование решения

Оформить возложения обязанностей приказом, подписанным руководителем

5.1.1

Форма утверждения решения у руководства (приказ, распоряжение и т.п.)

Приказ

5.1.2

Субъекты, с которыми необходимо согласовать решение (управления, отделы, службы)

Согласование с финансовым директором

5.1.2.1

Финансовый директор

Разработка плана финансовых мероприятий

5.1.2.2

Начальник производственного отдела

Согласование закупки материальных ресурсов

5.1.2.3

Начальник службы сбыта

Разработка программы работы с дебитором

5.1.3

Разработка плана реализации решения и распределение ответственности

5.1.4

Создание системы мотивации исполнителей

5.2

Контроль исполнения решения

5.2.1

Контролируемые индикаторы исполнения решения и периодичность контроля