Объекты контроллинга. Цели задачи и инструменты контроллинга

Объект контроллинга

Цели и задачи

Инструменты

Контроллинг внешней среды (КВС)

· Проведение мониторинга состояния внешней среды; · Сбор и обработка планово - прогнозной информации; · Оценка контролируемых и неконтролируемых факторов; · Прогнозирование состояния внешней среды; · Определение вильных и слабых сторон предприятия; · Подготовка информации для планирования будущего поведения предприятия во внешней среде.

1. Дескрипторы. Для краткого описания и разграничения сегментов внешней среды (законодательство, технический прогресс, рынок труда, поставщики и т.д.) используют дескрипторы - показатели, с помощью которых измеряют важнейшие тенденции развития и изменения внешней среды. Они всегда выражаются количественно. 2. Анализ фактов, событий и отклонений. 3. Функциональной - стоимостной анализ. Его объектом чаще всего служат продукты, продуктовые группы и производственные процессы. 4. Бенчмаркинг. Метод современного менеджмента, который представляет собой аналитический процесс точного измерения и сравнения всех операций по разработке и производству продуктов мирового класса как на собственном предприятии, так и у конкурентов. 5. PIMS - анализ. Анализ воздействия рыночных стратегий на прибыль. 6. Методы прогнозирования. 7. Анализ сильных и слабых сторон предприятия. 8. Диагностика по слабым сигналам. Позволяет на основе ранних и неточных признаков выявить кризисную ситуацию и своевременно отреагировать на нее. 9. Сценарии. Метод контроллинга соединяющий качественные и количественные методы прогнозирования внешней среды. 10. Система раннего предупреждения. Руководство благодаря этой системе получает сведения о потенциальных опасностях, грозящих из внешней среды предприятия, с тем чтобы своевременно и целенаправленно реагировать на «угрозы» соответствующими мероприятиями.

Контроллинг маркетинга и сбыта (КМС)

Стратегический КМС, включающий в себя стратегическое планирование и контроль, предусматривает: · анализ стратегического портфолио; · методическую и информационную поддержку менеджмента при выборе и обосновании идей нового продукта и каналов сбыта; · координацию стратегических планов. Оперативный КМС предусматривает решение ряда задач: · формирование и контроль ценовой политики: планирование цены и изменение цен отдельных продуктов или их групп для существующей программы сбыта; планирование мероприятий по дифференцированию цен для различных групп клиентов. · Формирование и контроль сбытовой политики: анализ оборота, издержек и маржинальной прибыли по прямым и непрямым каналам сбыта; подготовка информации относительно количества продаж и оборота по менеджерам, отвечающим за продажи; анализ и оценка выгодности клиентов, продуктов, групп продуктов, регионов по величине маржинальной прибыли; анализ и оценка эффективности запланированных мероприятий по сбыту; экономическое консультирование менеджеров подразделения маркетинга. · Формирование и контроль коммуникационной политики: анализ динамики собственных коммуникационных издержек; анализ распределения коммуникационных издержек на плановые единицы; сравнительный анализ динамики коммуникационных издержек; проведение анализа при выборе рекламных агентств по критерию отдача/затраты; проведение сравнительных расчетов затрат для альтернативных мероприятий по стимулированию продаж.

1. GAP - анализ. Сущность метода - установление отклонений желательного развития ситуации от ожидаемого. 2. Портфолио - анализ. Распределение деятельности предприятия по отдельным стратегиям в разрезе продуктов и рынков. 3. Расчет маржинальной прибыли. 4. Сравнительные расчеты.

Контроллинг обеспечения ресурсами (КОР)

Контроль за экономичностью издержек при снабжении материалами, текущая оценка закупок и формирование ориентированной на рынок системы материального снабжения.

1. Исследование рынков закупаемых товаров и анализ поставщиков. 2. АВС - анализ. Оказание помощи покупателю (службам обеспечения) при выборе наиболее значимых для предприятия материалов. 3. Анализ возможных ситуаций прерывания процесса производства. 4. Определение верхних границ цен. 5. Контроль за экономичностью деятельности службы закупок.

Контроллинг производства (КП)

· Оптимизация производственных издержек, в том числе программы их снижения; · Формирование условий эффективности производственного процесса; · Предоставление информации другим подразделениям о производственных издержках, загрузке мощностей, параметрах выполнения производственной программы и др.

1. Анализ отклонений. 2. Установление предельно допустимых отклонений. 3. Анализ использований мощностей. 4. Поиск «узких мест». Например: не гармонизированные мощности производственного оборудования, дефицит материалов, дефицит определенных категорий работников и др. 5. Факторный анализ.

Контроллинг логистики (КЛ)

Текущий контроль экономичности процессов складирования и транспортирования материальных ресурсов.

1. Планирование потребности в материалах. 2. Расчет издержек. 3. Контроль экономичности деятельности службы логистики.

Финансовый контроллинг (ФК)

· Участие в формировании специфических для предприятия источников финансирования, стратегий финансирования и мероприятий по финансированию с учетом всех планов; · Составление укрупненных планов- балансов и отчетов о прибылях и убытках, участие в формировании долго и краткосрочных финансовых планов; · Текущий контроль по исполнению плана и контроль важнейших финансовых показателей; · Составление финансовых сообщений по анализу отклонений и разработку предложений по управленческим мероприятиям.

1. Анализ потоков платежей (КФ - анализ). 2. Анализ работающего капитала (РК, Working Capital). Величина РК складывается из стоимости оборотного капитала за вычетом краткосрочного заемного капитала. 3. Финансовая «паутина». Графически показывает связь между различными целями финансового контроллинга. 4. Баланс движения средств и финансовый план. Планировка конкретных платежей по сделкам и осуществление анализа отклонений.

Контроллинг персонала

· Предоставление информации, сервиса и услуг; · Проведение контроля эффективности использования персонала; · Определение потребности в персонале в тактическом, стратегическом и оперативном аспектах; · Развитие персонала, привлечение, стимулирование и увольнение персонала, а также менеджмент затрат на персонал

1. Контроллинг потерь рабочего времени. 2. Сравнение по показателям.

Контроллинг инвестиций (КИ)

· Планирование и координация инвестиционной деятельности в рамках стратегического и оперативного планирования на предприятии; · Инициирование новых инвестиционных проектов и выработка предложений по их реализации; в первую очередь это относится к новым инвестиционным проектам, обеспечивающим долгосрочные потенциалы успеха; · Реализация инвестиций, сопровождение проектов; · Контроль за реализацией инвестиционных проектов, включающий текущие поверочные расчеты, а также контроль бюджета инвестиционного проекта.

1. Статистические методы инвестиционных расчетов - позволяют оценить отдельные инвестиционные проекты исходя из ожидаемого результат от их реализации за один период: сравнение издержек и результата; расчет стоимости машино - часа; сравнение уровней рентабельности; статистическое сравнение сроков окупаемости. 2. Динамические методы инвестиционных расчетов - в отличии от статистических предполагают проведение расчетов для всего срока реализации инвестиционного проекта с учетом стоимости разновременных выплат и поступлений: метод приведенной величины доход; метод внутренней нормы доходности; метод аннуитета; метод динамического срока окупаемости.

Контроллинг инновационных процессов (КИП)

Основные принципы контроллинга инновационных проектов: · Прогнозирование и планирование будущего хода реализации фаз инновационного проекта должно базироваться на учете настоящего состояния системы; · Планирование и контроль параметров инновационного проекта осуществляется только по «узким местам», т.е. внимание концентрируется не на всех, а лишь на определяющих параметрах проекта; · Контроль плановых величин и анализ возникающих отклонений проводятся на основе сравнения трех величин: план - факт - желаемая перспектива; · Контроль правильности целей инновации достигаемого результата инновационного проекта; · Системная оценка полученных результатов на отдельных фазах инновационного проекта. Основные цели предоставления отчетной информации: · Обеспечение информацией о достижении запланированных сроков, затрат и показателей эффективности реализации проекта; · Облегчение процессов принятия решений благодаря предоставлению информации о влиянии изменяющихся факторов на параметры и риски инновационных проектов.

Для наукоемких производств, реализующих инновации на постоянной основе, кроме подразделений - производителей продукции и вспомогательно - обслуживающих подразделений характерно наличие отделов разработок, конструкторских бюро и т.п. Направления контроллинга НИОКР: 1. Оценка потенциальной производительности, текущего состояния и динамики развития производительности подразделения НИОКР и процессов; 2. Поддержание запланированных целей подразделений и процессов; 3. Гарантия эффективного контроля целей и процессов реализации в подразделениях НИОКР и процессах, указание на слабые места и потенциал улучшения НИОКР; 4. Возможность сопоставления с другими подразделениями НИОКР; 5. Установление зависимости между процессами, проектами и продуктами.